ROI в HR: для чего он и как правильно рассчитать эффективность инвестиций в персонал — Офтоп на vc. ru

Оценка инвестиций в персонал — «за» и «против»

Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями. Российские руководители также все чаще задают вопрос: какова отдача на те инвестиции, которые компания вкладывает в персонал, оправдана ли она результатами бизнеса? Эти вопросы волнуют и современные кадровые службы, отделы и департаменты по управлению персоналом, HR-менеджмент. Как можно оценить их деятельность? Как представить эту оценку руководству компании?

Таким образом, компании вместе с консультантами разрабатывают систему показателей по измерению эффективности КАДРОВОЙ ФУНКЦИИ (функции управления персоналом — HR-функции), разрабатывают методики расчета показателей.

Логика формирования такой системы включает:

  • понимание бизнес-целей и задач компании;
  • понимание задач управления персоналом, направленных на достижение бизнес-целей;
  • преобразование задач управления персоналом в показатели, по которым можно оценить успешность их выполнения;
  • распределение показателей по уровням ответственности менеджмента компании;
  • разделение показателей по времени.

Изменение функций службы персонала

Если служба персонала играет учетно-отчетную, а значит, второстепенную по отношению к основному бизнесу роль, то минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций включает:

В этом случае HR-функции отражают только то, что делает (или умеет делать) служба персонала. Реальное же управление персоналом сосредоточено в руках линейных руководителей, при этом функции, методы и инструменты этого управления различаются в зависимости от особенностей этих менеджеров, они не были едины для всего предприятия.

Стандартный набор показателей, по которым руководство может судить о деятельности службы персонала, не имеет никакой управленческой ценности, так как не способствует принятию решений. Он не связан с бизнес-стратегией, не содержит динамики и перспективы, не отражает всю систему управления персоналом, а лишь отдельные ее части.

При тесном взаимодействии службы персонала компании с основным бизнесом, функции HR-менеджмента начинают группироваться в зависимости от диктуемых бизнес-стратегией целей.

Например, можно встретить следующее деление функций службы персонала.

1. Формирование стратегии и политик по персоналу (отслеживание взаимосвязи со стратегией компании).

2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции тоже связано со стратегией компании).

3. Осуществление рекрутинга — и внешнего, и внутреннего.

4. Поддержание и формирование трудовых отношений (конфликты, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).

5. Персональное администрирование (законодательство, документооборот).

6. Обучение и развитие персонала.

7. Проведение оценки эффективности труда и аттестации (PMM).

8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).

9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).

Степень развитости этих функций различается в зависимости от того, на каком этапе развития находится компания и какую роль играет в ней служба персонала.

Показатели ценности и статусности службы персонала

Ценность кадровой функции будет понятна топ-менеджменту компании, только если статус службы персонала приближается к уровню топ-менеджмента, только если служба персонала понимает бизнес, знает технологию работы компании и стремится к увеличению ее стоимости. Почему? Служба персонала — это часть организации. Она действует согласно целям организации и является в основном сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать себя в цифрах. Правда, пока не поставлен управленческий бюджет, компания мыслит только абсолютными цифрами. И тогда топ-менеджмент не ориентирован, чтобы смотреть на вклад службы персонала в бизнес.

Исследования 1983 — 1984 гг. в США показали, что HR-директора в большинстве компаний не могли ответить на вопрос об объеме продаж в компании, не знали уровень прибыли и не представляли себе отдачу на инвестиции (показатель ROI). Разве это совместимо с высоким статусом службы персонала и с эффективностью кадровой функции?

Компания не может поддерживать людей, которые не вносят очевидного вклада в ее стратегические цели и показатели. Альтернативой у топ-менеджмента является либо превращение службы персонала в функцию, увеличивающую стоимость компании, либо передача ее внешнему подрядчику и оплата HR-услуг. К счастью для наших служб персонала, такая передача начнется, только если будет рынок HR-служб и если у менеджмента компании имеются управленческие навыки для отбора и контроля деятельности внешнего подрядчика.

Система показателей, измеряющая эффективность HR-функции

При работе по оценке эффективности службы персонала той или иной компании консультанты обычно дают конкретные и точные показатели измерения, зависящие от условий деятельности компаний.

Однако из практики можно выделить несколько общих рекомендаций, полезных для большинства служб персонала.

1. Необходимо достичь согласия и поддержки на уровне топ-менеджмента по практическим методам и программам работы с персоналом, которые максимально способствуют успеху в бизнесе. При этом в терминах бизнеса желательно понять, какие навыки и способности персонала наиболее важны для конкурентоспособности компании, какие программы или методы работы с персоналом помогут компании максимально развить или приобрести эти навыки и способности.

2. Необходимо постоянно пересматривать функции службы персонала с точки зрения стратегии компании: какие техники изменить или дополнить, что передать внешним подрядчикам, от чего отказаться, какие процедуры и процессы, применяемые или разработанные службой персонала, наиболее эффективно помогают компании управлять людьми.

3. Службе персонала необходимо постоянно позиционировать себя внутри компании: какова миссия HR, ее бизнес-цель, реальная роль, структура, эффективность использования штата службы и ресурсов.

4. Службе персонала полезно разработать показатели эффективности деятельности, которые приближают ее к другим отделам и подразделениям компании.

Используются различные методики оценки эффективности службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Оценка отдачи на инвестиции в персонал (HR ROI). Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадающее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.

В мире существует также несколько моделей измерения результатов деятельности HR. Так, например, модель Ульриха дает 5 основных направлений измерения результатов HR.

Модель Джека Филлипса (Jack Phillips) дает 5 критических параметров для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

Исследования HR в Fortune 1000 показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность службы персонала и исходят в своей стратегии по персоналу из бизнес-стратегии компании.

Наиболее употребимыми показателями, применяемыми в компаниях для оценки эффективности инвестиций в персонал, являются следующие:

К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подразделения СП — для измерения эффективности СП как бизнес-партнера; план повышения квалификации сотрудников СП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СП /количество рабочих часов. В качестве примера cистемы показателей по оценке эффективности инвестиций в персонал приведем основные показатели ведущего института в области HR-менеджмента HR-Saratoga Institute (1984 — 1994):

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний показывает, что важнейшими показателями эффективности компаний в области HR могут быть:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персоналом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на мероприятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка (продажа) на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Главное при оценке инвестиций в персонал в рамках текущего года или квартала не только корректно выбрать показатели, но и постоянно собирать данные по ним, проводить регулярный анализ динамики показателей по всем подразделениям компании и категориям сотрудников. На первый взгляд лишней работы службам персонала много: нужно собрать данные бог знает откуда, разработать методы сбора и форматы отчетов. Секрет успешного сбора данных — сделать их частью операции на производственной линии. Исследования в компаниях, которые измеряют от 30 до 40 критериев вручную, показали, что на это уходит не более 5% рабочего времени. Полностью опровергнуть это утверждение трудно, пока система не внедрена.

Таким образом, практика показывает, что применяется как минимум ДВА ПОДХОДА К СИСТЕМЕ ИЗМЕРЕНИЙ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ.

Это оценка эффективности работы службы персонала как одного из подразделений компании — в рамках отчета для генерального директора. Оценка отдельных функций службы персонала, в том числе разработка оценочных листов сотрудников СП — рекрутера, тренинг-менеджера и других.

Оценка может проводиться и по отдельным функциям службы персонала.

Так, например, СТОИМОСТЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ можно посчитать как Стоимость найма + Стоимость адаптации + Стоимость замещения, где Стоимость найма = Расходы по найму / количество принятых.

Также можно оценить стоимость обучения, стоимость аттестации или ассессмента, стоимость введения новой системы мотивации или автоматизированной системы по персоналу.

Какие факторы можно отметить в качестве противодействующих оценке эффективности в персонал?

Пожалуй, главное — это трудности реализации. Аргументы менеджмента почти всегда выглядят следующим образом: «Для чего вам эти данные? Что вы собираетесь с ними делать?»

Противодействующие аргументы службы персонала: «Мне и так хватает работы»; «Я не вижу смысла это делать. Это все невозможно выполнить»; «Что я с этого получу?».

Далее, очень часто в компаниях отсутствует система управленческого учета, и это сильно затрудняет сбор и дальнейший анализ информации. Также может присутствовать неопределенность в зонах ответственности.

Тем не менее есть как минимум четыре результата внедрения системы измерений «вложений в персонал»:

ROI в HR: для чего он и как правильно рассчитать эффективность инвестиций в персонал

Вложения в персонал — это инвестиции с распределенной во времени отдачей. Принимать решения и подкреплять аргументами необходимость вложений в персонал HR-специалистам зачастую не позволяет отсутствие понимания, как считать эффект от вложений, особенно если нет прямого результата в виде денежных поступлений. В этом HR-отделам может помочь встраивание в систему HR-аналитики компании такого показателя, как ROI (return on investment). Он используется для определения эффективности долгосрочных вложений, когда есть вероятность, что денежные поступления и затраты (инвестиции) не совпадут по времени. О том, как правильно использовать ROI в HR-аналитике, рассказала Елена Артемьева, директор по аналитике сервиса Работа.ру.

ROI показывает прибыль на один рубль вложенных средств или процент денег, которые возвращаются после затрат (инвестиций).

Классическая формула ROI:

ROI = (доходы от вложений − сумма инвестиций) ∶ сумма инвестиций × 100%

Если денежные потоки от инвестиций поступают более года, применяется метод дисконтирования, который позволяет привести будущие денежные поступления к текущей стоимости денег. Так мы учитываем инфляцию и тот факт, что тысяча рублей, полученная сейчас, не равна тысяче рублей, полученной через два года. Но в рамках данной статьи мы не будем усложнять расчеты и вводить в формулу коэффициенты дисконтирования.

ROI позволяет оценивать эффективность любых вложений. В HR-отрасли именно ROI поможет окончательно определиться с необходимостью оплаты обучения или ДМС для сотрудников, а также с необходимостью внедрения принципиально иной системы мотивации.

Формула расчета ROI кажется достаточно простой до тех пор, пока не возникает необходимость непосредственно приступить к расчетам. Как правило, компании очень редко встраивают данную метрику в систему показателей HR-аналитики по ряду причин:

1. Нет понимания, как считать эффект от вложений.

2. Нет понимания, какие затраты необходимо учитывать при расчете ROI и что делать, если эффект не выражается в прибыли напрямую.

3. Вложения в персонал отсутствуют, потому что кажется, что это бессмысленно и не окупается (см. п. 1).

4. Данные хранятся в таком виде, что соотнести затраты с доходами не всегда удается.

В этой и следующей статьях мы последовательно разберем все эти пункты

Может показаться, что все вложения должны напрямую влиять на выручку или прибыль компании, иначе расчет ROI не имеет смысла. Однако при таком подходе мы сможем рассчитать эффект от вложений только в том случае, если речь идет об инвестициях в персонал, непосредственно участвующий в формировании выручки компании. Например, менеджеры по продажам. Естественно, вложения в персонал — это не всегда тренинги для них о том, как лучше продавать, где эффект рассчитывается достаточно просто по формуле выше. Но и здесь есть много подводных камней.

Допустим, компания долго выбирала лучший тренинг для роста эффективности работы менеджеров по продажам. Сотрудники учились два месяца отрабатывать возражения, продумывать лучшие скрипты, работать с психотипами клиентов, допродавать услуги и товары и т. п. Они вернулись с тренинга заряженные на успех и повышенные продажи. Мы замеряем эффект до и после тренинга и видим, что выручка увеличилась на 50%. Но можем ли мы отнести этот прирост только на счет затрат на тренинг?

Посмотрим на примере. График демонстрирует нам условную выручку до и после тренинга.

Выглядит эффектно. Но стоит нам добавить прогноз продаж, который был сделан еще до тренинга на тот же период, как сразу результат становится уже не таким ошеломляющим.

Так ли был важен тренинг для роста эффективности менеджеров? Если нет, почему тогда выросла выручка? На следующем графике видно, что в компании есть явно выраженная сезонность в продажах. Поэтому нельзя сравнивать результаты декабря, когда и так наступает пик продаж, с ноябрем и делать выводы о том, что рост показателей в декабре произошел не в результате логичного сезонного прироста, а за счет влияния внешних факторов.

Как же в нашем примере корректно рассчитать эффект от вложений средств в обучение?

Здесь поможет подход, применяемый в A/B-тестировании — методе, при котором мы пытаемся оценить влияние определенных изменений, когда все прочие условия остаются прежними.

В данном случае нам необходимо было бы отправить на тренинг не всех менеджеров, а часть команды. При этом выбор должен быть равномерным, чтобы небольшая группа менеджеров была максимально похожа по характеристикам на ту группу, показатели которой мы хотим улучшить. Так, если мы планируем обучать новичков и протестировать эффективность определенного тренинга, необходимо набирать тестовую и контрольную группы из числа новеньких случайным образом, чтобы в тестовой группе, например, не оказались одни девушки, а в контрольной — одни парни или в тестовой — менеджеры Новосибирска, а в контрольной — только Пензы. Почему это важно? Потому, что тестовая и контрольная группы должны быть максимально похожи для обеспечения сопоставимости групп теста и исключения влияния каких-либо других факторов, например связанных со структурными сдвигами внутри самих групп. Также на время теста ни в одной группе не должно происходить никаких других изменений, кроме факта направления или ненаправления на обучение. То есть менять мотивацию, повышать зарплату, изменять планы и т. п. категорически нельзя.

В итоге мы получаем не просто разницу «было — стало», а сравниваем тестовую и контрольную группы и определяем степень значимости в ключевых метриках между ними — как в абсолюте, так и в относительном выражении (например, в приросте к периоду, взятому за базу сравнения).

Подробнее о том, как правильно проводить A/B-тесты, можно узнать на совместном курсе Работа.ру и «Нетологии» «HR-аналитика и автоматизация», который стартует 15 ноября.

Таким образом, мы выяснили, что расчет показателя ROI в HR подчиняется тем же правилам, что и расчет ROI в маркетинге или любом другом виде деятельности, где есть инвестиции, и заключается в сравнении затрат с прибылью от вложений. Однако особенность ROI в HR заключается в том, что эффект от инвестиций в персонал не всегда можно выразить напрямую через денежные поступления. Что делать в этих случаях, мы расскажем в продолжении статьи.

Инвестиции в персонал, выгоды или потери для бизнеса

Инвестиции в персонал – это расходы компании, которые необходимо вернуть обратно. Руководители часто задумываются, стоит ли их внедрять, вернутся ли они. Инвестиции в персонал предприятия – это интеллектуальные вложения для получения прибыли. Вторая сторона инвестиций — это конкурентоспособность и привлекательность компании.

ROI в HR: для чего он и как правильно рассчитать эффективность инвестиций в персонал — Офтоп на vc. ru

Да, если вы, как руководитель:

  • хотите интенсивно развивать предприятие;
  • для вас основным инструментом в работе является человек, например, в сфере продаж или услуг;
  • ожидаете от инвестиций в персонал роста производительности сотрудников;
  • настроены на долгосрочные отношения.

Нет, если в ваши планы:

  • не входит развитие компании, что-то вроде необходимости прибыли здесь и сейчас;
  • входит развитие предприятия экстенсивным способом;
  • имеется текучесть кадров и вы сомневаетесь, будут ли сотрудники работать в будущем.

Инвестиции в персонал: виды, выгоды и потери

Основные виды инвестиций в персонал

  1. Обучение работе:
    В учебных заведениях, на дому или в офисе.
  2. Профессиональное развитие:
    Курсы повышения квалификации, профессиональные конференции, тренинги.
  3. Улучшение и поддержание здоровья:
    Профилактика заболеваний, медицинское обслуживание, питание, создание комфортных условий работы.
  4. Организация досуга:
    Корпоративные мероприятия, тимбилдинги, спорт.

Инвестиции в персонал – инструмент повышения квалификации сотрудников, их производительности, и как следствие этого — эффективности работы компании. В идеальном варианте инвестиции в персонал должны приносить большую прибыль и окупать вложения.

Выгоды инвестиций для компании

  • повышение производительности труда;
  • увеличение прибыли;
  • обеспечение адаптивности и конкурентоспособности.

Новые знания позволяют предприятию оставаться в современной среде, использовать современные технологии и знания, не отстать от лидеров рынка и становиться лидерами.

Потери при инвестировании

  • уменьшение прибыли:
    На время отрыва работников от производства.
  • увеличение риска потери работника;
    После обучения он становится более квалифицированным и востребованным на рынке труда.

Почему инвестирование в персонал пугает руководителей?

инвестиции в персонал как решиться

Сложность анализа рисков и подсчета эффективности

Главные сдерживающие факторы вложения инвестиций в персонал – сложность подсчета эффективности и риски. Потребуется создание системы или механизма подсчета и анализа труда сотрудников разных профессий, формирование основных критериев и показателей для анализа.

Например, эффективность обучения верстальщиков — это улучшение работ над проектами: повышение качества и скорости выполнения, свежие взгляды и подходы к работе. Здесь учитывается сложность проекта, часы работы и качество. Например, чтобы рассчитать эффективность менеджера по продажам интернет-магазина потребуется подсчёт звонков, обращений, конверсий.

Но даже если ожидаемый эффект получается рассчитать, то существуют риски, что он не будет достигнут, причем, чем больше нестабильности в экономике и в предприятии, тем больше рисков. Поэтому многие руководители не готовы рисковать инвестиционными вложениями.

Сдерживающие факторы инвестиций в персонал

  • недостаток денег у предприятия;
  • неуверенность в лояльности работников;
  • кадровая текучесть;
  • нежелание работников обучаться;
  • долгая окупаемость инвестиций.

Вариантом инвестиций в персонал есть инвестирование не во всех сотрудников, а в перспективных и проверенных. Хорошо находить кандидатов по таким характеристикам:

  • возраст, пол, здоровье, трудоспособность;
  • по способностям: образование, способность к обучению, профессионализм, опыт работы;
  • личностные способности: качества, которые необходимы для определенного вида деятельности: воображение, память, внимание, склонность к творческим, неординарным идеям, бизнес-интуиция;
  • мотивация: командный дух, лояльность к организации, жизненные и профессиональные приоритеты, стремление к самореализации, заинтересованность в профессиональном росте.

Как подготовиться к подсчету вкладываемых инвестиций

1. Определитесь, с какими показателями вы будете работать

Это должны быть конкретные цифры, например, в отделе продаж интернет-магазинов это могут быть:

  • процент отказов от покупки и процент сделок после телефонного разговора, количество звонков за день;
  • количество обращений с сайта и онлайн заявок;
  • прибыль или сумма продаж.

Полученные показатели переведите в денежные единицы с помощью конверсий и подсчитайте процент. Так вы посчитаете потери и получите статистические данные, которые покажут тенденции к улучшению или ухудшению работы персонала.

В зависимости от полученных результатов вы сможете оценить эффективность обучения и выявить слабые места в управлении и усилить их. Возможно, организуете свой бизнес по-другому, более осознанно.

Для получения более корректных результатов на начальном этапе внедрения подобные расчёты потребуют корректировки. Важно следить за правильностью подсчетов и данных статистики. Следует выделить те показатели, которые напрямую влияют на прибыль. В процессе вы узнаете другие факторы, которые влияли на прибыль, учтите их в подсчетах.

Приведём пример влияния прибыли на показатели. Возьмём отчетный период – 3 месяца. Прибыль первого месяца после обучения – это базовый показатель. Работают те же сотрудники, тот же сезон продаж и спроса, те же товары. Иных факторов влияния на прибыль нет, и она в этот месяц увеличивается только за счет повышения квалификации персонала.

Во второй месяц условия меняются – начинается высокий сезон продаж, поэтому прибыль увеличивается за счёт выросшего спроса и тренинга. Во втором месяце в прибыли надо вычленить ту часть, которая зависит от тренинга. Для этого стоит посмотреть, как в предыдущие годы менялась прибыль при смене сезона – на сколько процентов увеличивалась, а затем экстраполировать это значение на второй месяц.

В третьем месяце увольняется сотрудник, а новый не обучен. Этот фактор также следует учесть при расчёте прибыли. Расчёты непросты и это заставляет многих руководителей сомневаться в их пользе.

2. Измерить производительность работы сотрудника до инвестиций

Этот процесс длительный и не одноразовый. Измерять их надо периодически, через равные промежутки времени, например, раз в месяц. Энтузиазм, который появляется у человека в результате обучения, желание применить знания на практике длится от 6 месяцев до года. Именно отсюда появляется рекомендация для периодического регулярного обучения – раз в год.

Эффект от обучения не всегда появляется сразу — не все сотрудники начинаю применять новые навыки. В нашем примере инвестиции заключались в обучении, то есть последующие 12 месяцев — период отдачи от них, и они являются отчетными. В течение этого времени и надо измерять производительность, например, прибыль за месяц.

3. Подсчитать прибыль от инвестиций

По формуле “Прибыль от инвестиций = Прирост прибыли – Инвестиции”. Прибыль за отчетный период, в нашем примере за 12 месяцев, уменьшаем на инвестиции. Если число получилось со знаком “+”, то инвестиция в персонал оказалась эффективной и оправдала себя. Если со знаком “-”, то инвестиция была невыгодна. Не забывайте, что в расчет мы берем лишь ту часть прибыли, которая коррелируется с инвестициями в персонал.

Источник https://hr-portal.ru/article/ocenka-investiciy-v-personal-za-i-protiv

Источник https://vc.ru/flood/312139-roi-v-hr-dlya-chego-on-i-kak-pravilno-rasschitat-effektivnost-investiciy-v-personal

Источник https://inspectsystem.com/articles/investitsii-v-personal/

Читать статью  Фондовый и валютный рынок: что выбрать трейдеру

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *